サービシンクは正社員20名、常勤・外部パートナーやアルバイトを含めると30数名（2018年5月現在）のWeb制作会社です。
今回はサービシンクで代表をしている名村の社内で動き方、メンバーとの関わり方についてご説明したいとおもいます。
そして、現在のサービシンクに「これから入ってくる人」にとって、サービシンクのメリット足り得る部分と思っている内容でもあります。
代表がプレイングマネージャーでいつづけている
よいか悪いかという話は一旦置いておくとして、サービシンク代表の名村は現状もWeb制作・システム開発の最前線にいます。
実際には、
といった部分のすべてに関わっています。
会社がこの規模になってきた時、代表としてもう少し現場を卒業していかないといけないのかもしれません。
周りの経営者の方にも「名村が退かないと成長していかないよ？」「上がいつまでも現場にいるとさ・・・」といったことを言われることも少なくありません。
もちろん、私自身が現場を全部仕切る、ということは減ってきています。
ですが、私自身が現場でメンバーに伝えたい・伝えないといけないことがある、まだそれが許されるこの規模だからこそ、現場にいます。
ですが、これは逆にメンバーからみた時、現在も含めて数々の仕事を進めている名村が、理想論ではなく現実に、
- どのように判断をしているのか？
- その根源になっているのはどういう風に考えたからなのか？
ということを目の前でみることが可能です。
もちろん私自身、過去のやり方にしがみつくわけではありません。もっともっと新しい方法やもっとよい提案ができるようになりたいと思っています。
それは名村にとって「仕事」に対して常に考えている、次のことがあるからです。
- 公式やセオリーではいい企画は作れない
- 現場の空気の中でしか生まれないものががある
名村にとって一番怖いことは、お客さまのサービスを考えた結果が「机上の空論」になることです。
それを避けるためにも「現場」にいることは重要だと思っています。そういった自身への活動を含め「どのように仕事の取り組んでいるのか？」は、常に社内環視の意識の中でおこなっています。。
自分個人で考えられる幅はたかがしれている
もう一つ私が現場にいる理由があります。それは「名村一人が考えられる幅なんてたかがしれている」ということです。
サービシンクは現在組織を大きくしていこうとしています。現在の制作・開発メンバー構成は、
- ディレクター：5人
- デザイナー：1名
- マークアップエンジニア：2名
- エンジニア：6名
です。
2010年に一人で始めた会社にこれだけの人数が在籍するようになりました。
その時「船頭多くて・・・」になっては困りますが、かといって人ひとりが考えられる幅はたかがしれています。そこに多くの仲間が集まることで、もっと早く、もっといいものを作れると信じ切っているので、現場にいるのです。
これは同時に、当然ながらもはや名村が全てを決める、という訳でもありません。
私はアイデアマンな方ではないので、周りがどうやって化学反応をおこしてアイデアを紡ぎ出していくのか？という触媒でであるべき、と思っています。
だからこそ、ひとりで考えるのではなく、多くの仲間と現場で考え抜いていきたい、と思っています。
一方で実際に考えるのは周りなのだから「名村は要らないのでは？」といわれるかもしれません。
ここからは私自身のわがままもありますが、世の中の動きや、時代の気分、サービシンクがやろうと思ってることの常にそばにいる、ということをしなくなったら、僕自身の鮮度がなくなってしまうとも感じていています。
ですので「名村もう邪魔だよ」と言われてもメンバーとは侃侃諤諤（かんかんがくがく）やりながら現場には立ち続けたいと思っています（笑）
名村が現場の人間と（可能な限り）徹底的に話をする
名村が現在もプレイングマネージャーとして現場にいますが、その中で大事にしていることが「仲間と話をする」ということです。
議論の場合もありますし、ゼロベースでの考え方の呼び水を差し込むことでもあれば、とっちらかっていることの整理。また渦中にいると見えないものに対しての方向性を示したり、高い視座からの判断など。
こういった部分は、どれだけ時間を割くことになったとしても、サービシンクの中では最重要な時間として確保するようにしています。
実は冒頭で書いた「最近になって社員から言われて気がついたこと」がこれでした。
今のサービシンクの人数が多いのか少ないのかはわからないのですが、この人数になってきて最近入ったメンバー、とくに20代のメンバーにとっては「名村は代表」であり「あまり話すことがない立場の人」と思われているということでした。
そういったメンバーが転職してくる前は、代表と一対一で顔を突き合わせて延々と話をするという経験が無かったそうです。
この人数規模の組織で「代表と話せない」というのは、名村にとってはありえない話で、メンバーには自分がどのように思っているのか？というのをぶつけてきてもらって議論も話もしていきたいと思っていただけに、これは実は個人的にはものすごく意外でした。
それだけに逆に自分で気がついたのがこの「メンバーと徹底的に話をする」ということを自分で意図的に行っている、ということでした。
いつか気がつくように刺激を与え続けること
これはよく言われることですが、「今わからなくてもいい、いつか気がつく時がくる」という部分も多分に含まれています。
社内のメンバーにとっては「また説教か・・・」と感じている部分があるかもしれません。ですが、名村が代表としてメンバーに関わる時に決めているのは「いつかその時気がつくように刺激を与え続ける」こと。
名村のやり方を一子相伝のように伝えていく、なんていうのはまったくナンセンスで、それぞれのメンバーが自分にとって必要と思うタイミングに、いかにしていい刺激を与えていけるか？ということが重要であり、それが名村にとってのマネジメントの考えでもあります。
その意味でも、メンバーとはできる限りの時間を割いて話をするようにしています。
移動中は「仕事論教室」
「話をする」と言いましたが、就業時間中にのべつ膜なく話をしているわけではありません。就業時間中はどちらかというと話しかけられるまではずっと黙って仕事している方です。周りともほとんど話をしない、というのは社会人になってからずっとな気がします。
一番は就業時間中に「仕事に関係ない」話をするのがあまり好きではないのかもしれません。
しかも就業時間中、名村は自分の予定を徹底的に詰めていくタイプで、日中はほとんど隙間がないので、仕事以外の話をしだすと色々予定が崩れていってしまいます。
だからそういった話をしていないのだと思います。
ですが「働き方改革」的には、そういった方が正解な気もしています。
どうも「コミュニケーション」というオブラートに包むと「ムダ話」「今やらなくていい話」も「社内がギスギスしないためにはそういう潤滑油のような雑談も必要なんだよ」となる風潮がある気がしています。
ですが、そこにはずっと「なんか違うなぁ」と思っているタイプです。
では「話の時間」はいつ取っているのか？
一番取っている実感があるのは「クライアント先への移動中」です。
名村は仕事をギリギリまで詰め込むので、都内で一定の距離の場合はタクシー移動をすることが多いです。その時にメンバーと移動する場合は、ほぼ仕事の話をしています。
「行く時」はその案件の事前情報の共有や今なにかトラブルの火種になりそうな話を受けての対応方針や、直後の打合せで間に合わなくてもいいけどその案件で伝えておくべきこと。
「帰る時」はそれまでの打合せでのフィードバックや、クライアントとの話の中で名村が感じ取っていたことの共有やその後の進め方。また他のクライアントとの差異などの話や、一般論としての質疑応答など。
これは恐らく一人目の社員を採ったときからずっとそうで、今も同席をするディレクターやエンジニアとはずっと続けています。意図している訳ではないのですが、そういった所で「名村がどう考えているか？」「どういう見方があるのか？」といったことを伝えていく「仕事論教室」と捉えています。
話し方を変えて同じような話も何度もしていると思います。
ですが、さきほども書いたとおり「相手に必要なタイミングに刺激を与える」ことなので、それが相手にとって必要なタイミングかも？と思いながら、どのように考えるのか？という部分を伝え続けています。
仲間に伝えたいことは「目に見えない」モノ
そういった「話をする時間」をできるだけ取っている理由が一つはっきりあります。
仕事を20年以上続けてきて、最近強く思うこと、最近の名村にとって極めて重要になってきていること。それが「目に見えない」モノをサービシンクの仲間にどのように伝えていくか？ということです。
これは職域は関係ありません。
ディレクターでも、マークアップエンジニアでも、デザイナーでも、エンジニアでも、総務でも、経理でも、人事でも、秘書でも、すべての職域で重要なモノ。
これまで20年間、商売をさせていただいてきて、「仕事人」「商売人」として何が大事なのか、なぜ自分が仕事をさせてもらっているのか？という考え方の部分です。
経営者が100人いれば、100通り生まれると思います。ですので絶対の「正解」ではなく、あくまで名村が考える「正解」でしかありません。
そしてはそれは具体的な「技術」や「スキル」というものではないモノです。
もしそれが目に見えるモノであれば「勉強」や「訓練」をすれば身につけられるので、単純に時間の問題だけです。
ですが仕事で実際に重要になっているのは「HTML」や「マーケティング」「エンジニアリング」といった知識の下にある「目に見えないもの」。
それをどのように獲得していくのか、ということが、私の中で近年、ものすごく大きな要素になっています。
しかもその「目に見えない」モノは「現場の空気の中でしかわからないもの、生まれないもの」だったりします。
例とするならば、
- これまでやったことがないけど、自分に依頼されたことへの対処方法をどうにかしてでも見つけなければならない
- 仕事でプレッシャーがかかった時に制御が効かなくなる自分の精神との付き合い方
- クライアント、仲間との感情の狭間で自分をどのように位置づけるか？
- 刻々と変わる具体的に見えない要素（時代の気分、クライアントの事情、担当者の事情、社内の事情など）といった積層してくる要素の読み取り方
- 仕事でどうしてもかかってくる「プレッシャー」に対してどのようにそれを克服していくのか？
- 失敗に対してどのように立ち向かい、どうやって自分の目指す理想に進んでいくのか？
- 理想と現実の間で見つけなければならない「現状での最適解」
- 知識と技術を身に着けたが故に固まってしまう自分の思考をゼロベースにリセットをする方法
- 自分自身の「守りたい」と固執してしまうプライドと、それを捨ててでも取るべき重要性のあるものとの付き合い方
といったモノ。
そしてそれは「仕事」「商売」をしていく上で、根底に流れているが可視化できない・・・だからこそ「目に見えない」モノな訳です。
それをどのようにメンバーに伝えていくのか？ということが最大の難題になっています。
自分でも理解していますが、名村の社内のメンバーと話をしだすと長くなりがちです。
マネージャーとの四半期の振り返りミーティングが日中のオンタイムに3時間話をしていた、直轄である人事部の人間との週次ミーティングが2時間になった・・・ということはザラです。
長くなる理由は、この「目に見えないもの」を伝えたいから。
「目に見える部分」だけ伝えていれば楽です。つどつどダメ出しをしていけばいいだけですから。
しかしそれでは指摘がつねに「点」のままになり、前回指摘した事象と同じであれば対応ができるけども、少しでも状況が逸れた時、反応ができなくなります。
今後の仕事で必要になると考えているのは思考力は「アブダクション」。端的に言えば想像力と言ってもいいかもしれません。
「アブダクション」という言葉を知ったのは私が中学生のとき、シャーロック・ホームズを読んでいてでした。これは現在仕事をしていてもっとも役に立っている能力の一つだと感じています。
シャーロック・ホームズはよくアブダクションを使う。
徹底した現場観察によって得た手掛かりを、過去の犯罪事例に関する膨大な知識、物的証拠に関する化学的知見、犯罪界の事情通から得た情報などと照らし合わせて分析し、事件現場で何が起きたかを推測する。しばしば消去法を用い、「不可能を消去して、最後に残ったものが如何に奇妙なことであっても、それが真実となる」（When you have eliminated the impossible, whatever remains, however improbable, must be the truth.）と述べている（「ブルースパーティントン設計図」）。
彼の観察力の鋭さは「白銀号事件」で犬が吠えなかったことを指摘したように、現場で起きた出来事だけでなく、現場で発生すべきなのに起きなかった出来事にも注目した点に表される。この事例は、ミステリ小説界に留まらず広く学問の世界においても、注意力と観察力は如何にあるべきかを示す事例として頻繁に引用される。
出典：シャーロック・ホームズ - Wikipedia
「アブダクション」のためには「点」＝「知識」「経験」自体が豊富に揃っていること。
しかしそれをつなぎ合わせるための事象の根底に流れている「目に見えない」モノを掴み取れる力こそ、もっとも重要だと思っています。
ひるがえれば、サービシンクに入って、ここで書いたようなことを考えている代表と一緒に仕事をし、「ビジネスパーソンとして何をどのように考えていくか？」ということを突き詰めてゾクソクするような成長をして実感してみたい、という方はぜひ会社の採用フォームから仲間への門を叩いてみてください！
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